Управление проектами

Управление проектами

Проект — это определенный процесс для достижения определённых целей и решения конкретной бизнес-задачи.

Управление проектами — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов c использованием имеющихся ресурсов — времени, капитала, людей.

История

Хотя управление проектами (УП) как уникальный вид руководства и считается достижением последних десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными проектами. Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.  В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (CPM - Critical Path Method).

Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы "Поларис", начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Широкое применение в бизнесе проектных и матричных организационных структур во второй половине XX века было вызвано жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного вывода на рынок новой продукции и реализации глобальных стратегий развития.

30-50 годы XX века — начало управления проектами на Западе:

  • 1937 г. — американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов;

  • 1956 г. — компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами;

  • 1957 г. — коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC;

  • 1957-58 гг. — для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT;

  • 1959 г. — комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу;

  • Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП;

  • Развитие УП в 50-е гг. завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. — развитие методов сетевого планирования:

  • развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CPM;

  • расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;

  • дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации;

  • лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы;

  • разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);

  • появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей.

70-е годы — развитие системного подхода к управлению проектами:

  • продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления;

  • метод CPM получает законодательную поддержку;

  • в УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов — экономических, экологических, общественных и др.;

  • решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971);

  • разрабатываются методы управления конфликтами (1977);

  • рассматриваются организационные структуры УП (1977-79);

  • создаются профессиональные организации управления проектами:

    • в Европе — Международная Ассоциация управления проектами (IPMA);

    • в Северной Америке — Институт управления проектами (PMI);

    • в Австралии — Австралийский институт управления проектами (AIPM);

    • в Азии — Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

80-е годы — управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности:

  • в начале 80-х — высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться;

  • развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика;

  • в практику входят методы управления конфигурацией и изменениями;

  • развивается управление качеством в проекте;

  • осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта;

  • управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП;

  • появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП;

  • в США публикуется первая коллективная работа института PMI - Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление;

  • УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

90-е годы — новые направления и сферы приложения управления проектами:

  • в 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд — учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в которых обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии;

  • начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны;

  • создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;

  • осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др.;

  • изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами;

  • осознание необходимости и возможности, а также практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП;

  • начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет;

  • разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006) и национальных (APM, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.

Наиболее популярные методологии управления проектами

Методология управления проектами PRINCE2

PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) так же является структурированной методологией к проектному управлению. Это одна из самых популярных методологий управления проектами, широко используемая в Великобритании в управлении как в бизнесе, так в органах власти. PRINCE2 — это процессно-ориентированная проектная методология, которая фокусируется на процессах верхнего уровня (управление, организация, контроль), а не на низших задачах (декомпозиция работ, разработка графиков). Методология PRINCE2 базируется на семи принципах, семи темах и семи процессах. Принципы являются центральным элементом методологии: если хотя бы один из них не выполняется, то нельзя говорить о том, что проект выполняется в рамках PRINCE2.

Принципы методологии PRINCE2:

1. Постоянная оценка экономической необходимости — остается ли неизменной экономическая выгода от проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта.

2. Обучение на опыте — команда проекта должна постоянно искать и изучать опыт предыдущих проектов.

3. Определение ролевой модели — команда проекта должна иметь ясную организационную структуру и вовлекать подходящих людей для решения нужных задач.

4. Управление по этапам — необходимо, чтобы проекты были спланированы, а также подвергались мониторингу и контролю на каждом этапе выполнения.

5. Управление по отклонениям — следует четко обозначить допустимые границы отклонений в проекте, чтобы установить границы ответственности.

6. Фокус на продуктах — необходимо концентрироваться на определении и достижении качества продуктов (результатах проекта).

7. Адаптация к проектной среде — следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска.

Аспекты представляют собой направления проектного управления, на которые следует обращать внимание в течение длительности всего проекта.

Аспекты методологии управления проектами PRINCE2:

1. Обоснование проекта: какую ценность проект принесёт организации?

2. Организация: каким образом необходимо распределить роли и ответственность между членами проектной команды для того, чтобы эффективно управлять проектом.

3. Качество: какие имеются требования и критерии к качеству, и каким образом можно их обеспечить.

4. Планы: шаги, требуемые для разработки плана, и инструменты PRINCE2, необходимые к использованию.

5. Риски: каким образом менеджмент проекта будет разрешать проблему наличия неопределённостей в плане проекта и во внешней среде.

6. Изменение: как руководство проекта будет оценивать влияние непредвиденных задач и изменений и реагировать на них.

7. Прогресс: реализуемость проекта, выполнение планов и дальнейшее развитие проекта.

Наконец, семь процессов разбивают жизненный цикл проекта на различные фазы, для каждой из которой имеются свои рекомендуемые к принятию действия, получаемые продукты и зоны ответственности.

PRINCE2 подразумевает следующие процессы управления проектом:

1. Запуск проекта.

2. Руководство проектом.

3. Инициация проекта.

4. Контроль этапов.

5. Управление созданием продукта.

6. Управление границами этапов.

7. Закрытие проекта.

PRINCE2 позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения, что следует делать, если план проекта не выполняется. Однако методология PRINCE2 не является лучшим выбором для проектов небольшого масштаба или для проектов с большей степенью вероятности изменений объема работ и требований к ним.

Гибкие методологии управления проектами (Agile Project Management)

Гибкое управление проектом представляет собой поступательную и итеративную проектную методологию. Ее главной особенностью является то, что в начале выполнения проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный продукт и каким будет жизненный цикл проекта. Вместо этого, проектная деятельность разбивается на несколько итеративных фаз, называемых «спринтами». Каждый спринт состоит из множества задач и имеет свой конечный продукт и результат. Методология Agile позволяет менеджерам проектов постоянно получать обратную связь и улучшать продукт после каждой итерации.

В соответствии с данной методологией управления проектами, ответственность за результат делится между тремя ролями:

  • Владелец продукта — определяет проектные цели, разрабатывает оптимальный график при заданных проектных параметрах, адаптирует процесс выполнения проекта к изменившимся требованиям и устанавливает приоритеты в характеристиках продукта.

  • Scrum мастер — устанавливает приоритеты в выполнении задач командой проекта и устраняет возникающие затруднения, препятствующие этому.

  • Члены команды — выполняют большинство поставленных задач, осуществляют ежедневный менеджмент, создают отчеты о ходе выполнения проекта, контролируют качество продукта.

Методология Agile является гибкой и позволяет легко изменить параметры проекта, что является значимым для таких сервисно-ориентированных проектов, как разработка программного обеспечения или графический дизайн. Но эта методология не подходит для проектов со строго заданными параметрами и требованиями.

Стандарт управления проектами PMBoK

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Руководство к своду знаний по управлению проектами, далее PMBoK) — представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта. Стандарт — это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, свод знаний опирается на передовой опыт специалистов-практиков интернациональных компаний и крупных организаций США в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта.

Руководство PMBoK знакомит с ключевыми понятиями и терминами в области управления проектами, определяет 10 областей знаний проектного управления, жизненный цикл проекта, группы процессов и процессы (в том числе входы, выходы и активности в рамках конкретного процесса), определяет внешние и внутренние организационные факторы, окружающие проект или оказывающие влияние на его успех, методы и методики, применяемые в рамках отдельных областей знаний по управлению проектами. Является основным стандартом по управлению проектами в США и некоторых других странах (в России, Украине и Белоруссии данный стандарт носит рекомендательный характер).

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. Обратите внимание, основной целью Руководства PMBoK является выделение той части свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус. «Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Однако, "Хорошая практика" не означает то, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту.

Руководство PMBoK также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии управления проектами, необходимого для обсуждения, написания корпоративной методологии (которая является частью корпоративной системы управления проектами) на основе PMBoK и употребления понятий управления проектами. Такой стандартный словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины.

Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) использует данный стандарт в качестве основного справочного материала по управлению проектами для своих программ профессионального развития и сертификации.

На данный момент в мире насчитывается более 470 000 менеджеров и специалистов по управлению проектами, имеющих сертификацию PMP – Project Management Professional. Степень по управлению проектами PMP, может получить каждый специалист из любой отрасли. PMP позволяет войти в ряды самого большого и престижного сообщества специалистов по управлению проектами. Для получения степени PMP, необходимо соответствовать определенным требованиям к образованию и опыту работы. Также необходимо пройти экзамен в виде теста на компьютере в специализированных аккредитованных центрах по всему миру (Registered Education Provider). Данный тест разработан для объективной оценки компетенций претендента в части управления проектами.

Оцените материал:
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
4(1)
Вверх