SMED

SMED

SMED – это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов, букв. «быстрая смена пресс-форм»). По сути, система SMED – это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Зачем заниматься SMED

Прежде всего, время переналадки – это потери с точки зрения бережливого производства. Вы ничего не производите, а время идет. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе избавитесь от них. Добавляете ценность своему труду и сокращаете издержки. В этом суть.

Перечислим цели SMED:

  • снизить простои оборудования;
  • сократить размеры производственных партий;
  • сократить запасы незавершенного производства – межоперационные запасы деталей, материалов, полуфабрикатов;
  • расширить ассортимент продукции.

Где применима методика SMED

Конечно же, прежде всего, в производственных процессах, которые требуют переналадки оборудования, производственной линии. Классический пример – смена пресс-форм или штампов. На сборочном производстве – это замена набора пока-йок для выпуска нового продукта. Для пищевого производства (и FMCG в целом) – подготовка линии к выпуску новой продукции (чистки, замена оборудования упаковочных комплексов и пр.).

Известны случаи по переводу внутренних операций во внешние в отделах HR и IT – как вы догадались, это аутсорсинг. Или если вы нанимаете личного ассистента, чтобы он заботился о бытовых вопросах, это тоже своего рода SMED.

Когда применять методику SMED

Когда время стоит очень дорого – конечно, это производство и ситуация безумного количества заказов, которые некогда выполнять. В комплексе с другими инструментами бережливого производства SMED дает результат по сокращению времени на бесполезные (т.е. не ценные операции), и вы можете делать действительно нужные вещи.

Кто использует методику SMED

Вовлеченный производственный персонал, технические службы и, конечно, все, кто интересуется тем, как делать больше за меньшее время. Настаиваем на том, что принципы SMED просты, и никакого сакрального знания нет. Чем выше уровень ваших людей, тем проще вам донести до них свои идеи и реализовать их.

Сколько SMED может сэкономить

SMED может сэкономить часы, превратив их в минуты. Классический пример из историй про SMED – компания Тойота сократила время переналадки 1000-тонного с 4 часов до 3 минут! Как следствие, выигрыш заключается в возможности быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних запасов продукции на складе.

Как внедрить SMED

Классика внедрения SMED изображена на картинке:


1.jpg

Семь шагов внедрения SMED

1. Разделите внутренние и внешние операции.
2. Стандартизируйте внешние операции.
3. Превратите внутренние операции во внешние.
4. Улучшайте внутренние операции.
5. Улучшайте внешние операции.
6. Автоматизируйте.
7. Тюнингуйте процесс (постоянные улучшения).


1. Разделите внутренние и внешние операции

Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе. Или (для не производства) операции, которые может выполнить только персонал вашего отдела.

Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и отсортировать и при работающем прессе. Или (для не производства) операции, которые могут выполняться параллельно другим аутсорсингом.

Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.

Иллюстрация ниже показывает, как происходит этот процесс: изучается сам процесс (используйте видео), потом процесс делится на два (внутренние и внешний), все стандартизируется.

2.jpg

2. Стандартизируйте внешние операции

Даже после разделения операций на внешние и внутренние вы можете потерять много времени. Поэтому обратите внимание на стандартизацию следующих процессов:

  • транспортировка;
  • оформление документов;
  • подготовка заказа (научите людей работать по чек-листу, а не по памяти!);
  • заблаговременно получать заказы, запчасти со склада.

3. Превратите внутренние операции во внешние

Теперь мы должны пристально взглянуть на те внутренние операции, которые остались, и попытаться превратить их во внешние. Что это может быть? Вот классический список:

  • настройка ножей (сразу выставление нужных размеров);
  • подогрев/охлаждение материалов;
  • наличие второго чистого и готового к использованию набора приспособлений для работы.

4. Улучшайте внутренние операции

Безусловно, выделив внешние операции, вы сможете добиться больших улучшений в вопросе переналадки, но не прекращайте задавать вопросы о том, как улучшить внутренние процессы. Эти вопросы звучат так:

  • Это лучший момент времени для данной операции? Можно сделать позже или раньше?
  • Это правильный человек для выполнения операции? Может ли другая служба выполнить ее?
  • Это правильное место для выполнения работы? Можно ли это сделать вне производственной линии?

Также помните об этих простых инструментах:

  • используйте контрольные листы;
  • проводите функциональные проверки;
  • используйте вспомогательную оснастку;
  • внедряйте параллельные операции;
  • используйте функциональные зажимы.

5. Улучшайте внешние операции

При переводе внутренних операций во внешние можно увлечься и перейти грань, за которой экономия превратится в дополнительные расходы. Всегда контролируйте внешние операции. Задавайте все те вопросы, которые вы задаете при улучшении внутренних процессов. Ищите способы сэкономить.

6. Автоматизируйте

Все, что можете, автоматизируйте. Обратите внимание на вспомогательные инструменты для перемещения тяжелых предметов.

7. Тюнингуйте процесс (постоянные улучшения)

Обучите своих сотрудников принципам бережливого производства, внедрите инструменты кайдзен и собирайте урожай рационализаторских предложений. Технологии не стоят на месте, ищите новые методы работы, учитесь у своих конкурентов.

По определению, время переналадки – период времени между выходом последней годной детали продукта «А» и получением первой годной детали продукта «В». Суть метода заключается в сокращении общего времени, затраченного в результате перехода с одной продукции на другую (времени переналадки). Снижение времени переналадки часто считают целью метода, но это совершенно неправильно, не стоит путать цели и средства. Данный инструмент был разработан в компании Тойота для сокращения размеров партий изготавливаемых продуктов между переналадками. Высокое время переналадки требовало работать большими партиями, что приводило к скоплению огромного количества запасов, повышению расходов на их обработку (перемещение, транспортировку, учёт, эксплуатацию, содержание складов и т.п.), не говоря уже о замороженном в этих запасах капитале. Этот инструмент позволяет избавиться от нескольких видов потерь не просто путём сокращения времени самой переналадки и увеличения загрузки наладчика, а именно через снижение размера партии и количества запасов. С точки зрения lean, нет смысла уменьшать время переналадки и продолжать работать крупными партиями, это трата времени и средств.

Основная цель применения данного инструмента – максимальное снижение размера партии, изготавливаемого между переналадками. Многим эта концепция покажется непривычной, но цель достигается путём увеличения количества переналадок за счёт снижения их продолжительности при постоянном доступном для переналадок времени. Другими словами, если раньше в сутки мы могли делать одну переналадку, которая занимала 1 час времени, то теперь, сократив время в 2 раза (до 30 минут), мы можем делать за тот же час уже 2 переналадки. Отсюда уже вытекают все преимущества инструмента: снижение запасов как таковых – это сокращение инвестиций и затрат на производство, уменьшение занятых площадей, уменьшение работы, не добавляющей ценность, о которой уже говорилось, также это снижение риска травматизма и т.д. Наряду со снижением запасов, увеличение количества переналадок ведёт к уменьшению времени выполнения заказа, т.е. скорейшему высвобождению инвестируемых средств и удовлетворению потребности Заказчика.

В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние.

Внутренняя наладка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании, подлежащем наладке.

Внешняя переналадка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.

Далее всё становится просто, в начальной ситуации процесс переналадки, как правило, не оптимален (не существует различия между внешней и внутренней работой, подготовительное время имеет большие вариации, отсутствует методика переналадки, не говоря уже о стандартах). Это типичная ситуация на среднестатистических предприятиях не применявших SMED.

С такой начальной ситуации начинается отсчёт 5-и шагов SMED. Шаги применения инструмента быстрой переналадки:

  • Изучение текущей ситуации. Проводится хронометраж всего процесса переналадки (с момента завершения производства изделия «А» до начала изготовления изделия «В»), регистрируются все действия в мельчайших подробностях (взял, закрепил, перешёл и т.п.). Рекомендуется снимать текущий процесс переналадки на видео для удобства проведения последующего анализа.
  • Разделение внутренних и внешних работ. На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также на те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё.
  • Перевод внутренних работ во внешние. Продолжается анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)
  • Сокращение внутренних работ. Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений средств.
  • Сокращение внешних работ. Выработка решений по улучшению логистики (подвоза оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.), улучшению обслуживания, сокращению передвижений и т.п.

Таким образом, путём простого логического анализа, даже если не вкладывать средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений. Даже проведение простейшего анализа с максимальным переводом внутренних работ во внешние и стандартизацией результата помогает существенно сократить время переналадки и стабилизировать процесс. Несмотря на существующий миф о том, что внедрение lean не требует абсолютно никаких затрат, данный инструмент по праву является наиболее затратным, так как значительная часть потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции (крепежей, приспособлений и т.д.), т.е. после вложения определённых средств.

Результатом проведённого анализа и принятых решений должен являться стандарт переналадки, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для её осуществления (инструмент, оснастка и т.п.). Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, т.е. руководители должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.

Основные моменты, на которые следует обратить внимание, применяя описываемый инструмент:

  • Определение чётких целей и требуемого результата работы. Частые ошибки – улучшение ради улучшения либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика. Помните про основную цель инструмента и ясно представьте требуемый результат перед началом работ.
  • Оценка целесообразности. Во время стадии анализа станет ясно, какой потенциал можно высвободить в результате работ (на сколько сократится переналадка), а также какие вложения для этого потребуются. Убедитесь, что требуемые вложения целесообразны путём сопоставления эффекта от быстрой переналадки и планируемых затрат.
  • Обучение и правильное последовательное следование каждому шагу также немаловажно. Убедитесь, что команда чётко понимает последовательность выполняемых шагов, не поддавайтесь соблазну пропустить какой-либо шаг или сократить его.
  • Стандартизация результата завершает любое улучшение. Убедитесь, что результат стандартизован, а стандарт понятен и точен.
  • Формирование привычек и контроль над соблюдением стандарта. Убедитесь, что руководители контролируют стандарт, а работники ему следуют.

Результатами работ с применением SMED должно являться следующее:

  • Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).
  • Стандартизованное время выполнения переналадки.
  • Стандартизованные места и способы подвоза оснастки и выполнения внешних операций.
  • Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.

Оцените материал:
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
4.5(2)
Вверх